חזרה לMarketing

חברות המשלבות קריאטיביות, אנליטיקה ותכלית (מטרה) משיגות צמיחה לפחות פי שניים מול עמיתיהם

נקודות עיקריות:

• רק 7 אחוזים מהחברות משיגות את הצמיחה המשולשת על ידי איחוד של יצירתיות, אנליטיקה ומטרה. הם מניבים צמיחה ממוצעת בהכנסה של פי 2.3 לעומת עמיתיהם בשנים 2018–2019 (שגדלה פי 2.7 לעומת עמיתיהם בשנים 2019–2020).
• בתקופה 2018–2019, חברות שהשתמשו רק באחת מהיכולות – יצירתיות, אנליטיקה או מטרה – ראו שיעור צמיחה ממוצע של יותר מ-6 אחוזים. הוספת רכיב שני גרמה לשיעורי הצמיחה לטפס ליותר מ-7 אחוזים. עבור אלה שהפעילו את הטריפל המלא, שיעורי הצמיחה טיפסו ליותר מ-12 אחוזים.
• ל-CMO יש הזדמנות חד-פעמית להוביל צמיחה, שכן 78 אחוז מהמנכ"לים מתבססים כעת על CMOs ומובילי שיווק כדי להניע צמיחה.

הנורמלי הבא הוא ה'לא נורמלי'

שנת 2020 לא הייתה דומה לאף אחת אחרת, שכן החיים והפרנסה התהפכו בעקבות המגיפה. COVID-19 השפיע על כל היבט בחיינו, ואילץ לקוחות ועסקים כאחד לאמץ התנהגויות חדשות, כולל דרכים חדשות דיגיטליות של עבודה, קניות והירגעות. תוך פרק זמן של כמה חודשים, אימוץ מסחר אלקטרוני של עשור התרחש בזמן שהמגיפה השתוללה, והובילה להרבה מקומות שוק חדשים, דיגיטליים ראשונים. הנורמלי שכולנו הכרנו נעלם. למעשה, לא היה נורמלי בכלל.

השינויים ההיסטוריים שהביאה המגיפה שינו מהותית גם את תפקיד המנהיגות השיווקית ומנהל השיווק הראשי (CMO). לפי המחקר החדש של מקינזי, בזמנים "לא נורמליים" אלה, 78% מהמנכ"לים מתבססים כעת על מובילי שיווק כדי להניע צמיחה.

Triple Play של הצמיחה

החברות שמשתמשות בשלושת המרכיבים של 'צמיחת הטריפל' ביחד – יצירתיות, אנליטיקה ותכלית – משיגות שיעורי צמיחה ממוצעים גבוהים יותר באופן דרמטי. המחקר מראה ששימוש ב-triple play של צמיחה מלאה יכול להגביר את שיעורי הצמיחה הממוצעים פי 2.3 בהשוואה לחברות שאינן משתמשות באף אחד משלושת האלמנטים. התוצאות היו אפילו יותר דרמטיות במהלך המגיפה, כאשר ההשפעה של השימוש ב-triple play המלאה העלתה את שיעורי הצמיחה פי 2.7.

ההשפעה המצטברת הזו בולטת. בשנים 2018–2019, חברות שהשתמשו בכל אחת מהיכולות – בין אם יצירתיות או אנליטיקה או מטרה/תכלית – ראו שיעור צמיחה ממוצע של יותר מ-6 אחוזים, עבור חברות שהוסיפו מרכיב שני, שיעורי הצמיחה טיפסו בעוד 15 אחוזים ליותר מ- 7 אחוזים, ועבור אלה שהשתמשו בטריפל מלא, שיעורי הצמיחה זינקו ב-67 אחוזים ליותר מ-12 אחוזים.

כל מרכיב במשחק המשולש הוא קריטי. יצירתיות היא חלק מסיפור המקור של השיווק. זה ברעיונות פורצי הדרך שתמיד עמדו בבסיס קמפיינים נועזים ומלאי דמיון. המהפכה האחרונה בשיווק הייתה כולה מיזוג של יצירתיות וניתוח נתונים. מה שחדש היום הוא בחלקו הוספת המטרה, הצהרה של יעד גבוה יותר מאשר רק 'צלצול העסקה' הבאה. המטרה יכולה להשתנות במידה רבה, כל עוד היא נאמנה למה שהמותג מייצג בסופו של דבר. אן Mukherjee, מנכ"לית צפון אמריקה בפרנו ריקארד, אומרת: "המטרה יכולה להיות כיף. המטרה יכולה להיות פינוק. המטרה יכולה להיות להיות מורד. המטרה יכולה להיות הצלת העולם. אבל המטרה חייבת להיות מהותית לנרטיב של המותג".

המרכיבים של המשחק המשולש מתגלים כמחזקים זה את זה. המהירות והפירוט שמספקים אנליטיקה הם הרבה יותר חזקים כשהם משולבים עם רעיונות ותוכניות יצירתיים חדשניים ופורצי דרך. שניהם מהדהדים ללקוחות בצורה עמוקה יותר כאשר הם מחוברים למטרה. חברות ה'טריפל פליי' שלמדו לשלב את כל שלושת האלמנטים נמצאות בסבירות גבוהה פי 1.8 להיות ברבעון העליון של הצמיחה במגזרים שלהן. המחקר של מקינזי מספק תובנות ברורות כיצד בדיוק חברות הטריפל-פליי פורסות את שלושת האלמנטים. זה לא תרגיל תיאורטי. חברות אלו נוקטות בצעדים הספציפיים הבאים כדי להפעיל את ה-triple play על פני כל שיטות השיווק שלהן:

להחדיר יצירתיות עם אנליטיקה

יצירתיות מתחילה בחשיבה ובחלום בגדול, בפתיחת הצמצם לרעיונות וגישות חדשות לשמח לקוחות. המשמעת נובעת מכך שהלקוח תמיד יהיה בראש ובראשונה. חברות טריפל מסתכלות על הלקוחות שלהם ביותר מ-360 מעלות. יצירתיות מולידה קמפיינים חדשים, מוצרים חדשים, דרכים חדשניות לשרת את הצרכנים ועוד. הוספה של נתונים מפורטים וניתוחים יכולים לשחרר יצירתיות בצורה יעילה יותר כדי להניע אינטראקציות אישיות עם לקוחות תוך שימוש בגישות איטרטיביות, בדיקה ולמידה. אנליטיקה עוזרת למשווקים לקבל החלטות בקצב מהיר יותר על ידי שימוש בחיישני שיווק כדי לנטר שינויים בהתנהגות הצרכנים ולבצע הקצאות מחדש של תקציבים בזמן אמת.

דוגמא מהשטח: המותג שיבא של Mars משתמש בכוח היצירתיות כדי להביא תקווה

יצירתיות גדולה מושכת אנשים פנימה, מעסיקה אותם ובסופו של דבר מעוררת אותם לפעולה, בין אם מדובר בקניית מוצר או בחיבוק מטרה. ג'יין וויקלי, מנהלת של Mars Incorporated, מסבירה כיצד פרויקט שונית התקווה בשיבא מתבסס על המטרה של מארס עם המדע תוך אימוץ היצירתיות: "המטרה היא האור המנחה שלנו במארס; אנחנו רוצים לעשות הבדל משמעותי וניתן למדידה בעולם. דיג בר קיימא קרוב לליבנו מכיוון שהורי חיות מחמד אוהבים שחיות המחמד שלהם ייהנו לפעמים מאכילת דגים. המטרה שלנו, בעבודה עם WWF בעשור האחרון, הייתה מקור בר-קיימא של 100 אחוז מהדגים המשמשים במתכוני המזון שלנו לחיות מחמד. אבל רצינו לעשות יותר; מדענים אומרים לנו שעד 2043, 90 אחוז משוניות האלמוגים בעולם למעשה ייעלמו ו-25 אחוז מכל המגוון הביולוגי הימי יאבד. מאז 2008, תוכנית שיקום שונית האלמוגים של מארס התקינה למעלה מ-19,000 כוכבי שונית, המשלבת יותר מ-300,000 שברי אלמוגים כדי לסייע בשיקום בריאות האוקיינוס. אנו מאמינים שיותר אלמוגים היום פירושו יותר דגים למחר. מטרה זו, מעוררת השראה ליצירתיות. על ידי שיתוף השותפים היצירתיים שלנו, בנינו שונית אלמוגים שפשוט מאייתת את המילה 'H-O-P-E .'HOPE שונית כל כך גדולה שאפשר לראות אותה מהחלל. אנחנו רוצים למשוך את תשומת הלב של אנשים בעולם עמוס, ואז להעביר אותם לאוסף של תוכן שמלמד אותם על שיקום אלמוגים וממריץ אותם להצטרף למאמץ לשקם את בריאות האוקיינוס. "זו דרך קסומה לפתוח את המוח של אנשים, אבל גם את ליבם ולהביא אותם לסיפון להניע תנועה שעושה הבדל משמעותי וניתן למדידה", אמרה וויקלי. (https://esp.mars.com/en)

לִשְׁלוֹף ניתוחים עם מטרה

יצירת רגעים בעלי משמעות ללקוחות דורשת כוח אנליטי ודיוק כדי לגלות את כוונות הלקוח, תחומי העניין וצרכים שלא נענו. עם זאת, בתקופה שבה חברות מייצרות כמויות אדירות של נתונים, המטרה משמשת כעוגן למשווקים לקבוע אילו תובנות חשובות ביותר ולמקד את מאמציהם שם. זו הסיבה שחברות 'טריפל' נותנות עדיפות לגמישות בארכיטקטורת הניתוח והנתונים שלהן כדי לא רק ליצור אסטרטגיה משותפת עם C-suite, אלא גם לשתף את התובנות הללו ברחבי הארגון.

דוגמא מהשטח: איך Salesforce מתארגנת לחלוטין סביב הלקוח

בריאן סוליס, אוונגליסט חדשנות עולמי ב-Salesforce וסופר רבי מכר שמונה פעמים, אומר שהטכנולוגיה התנתה את הצרכנים של היום לצפות שהם יכולים להשיג מה שהם רוצים, איפה שהם רוצים, בתוך דקות. עמידה ברף הגבוה הזה פשוט לא מתאפשרת ללא אנליטיקה והתמקדות בלתי מעורערת בלקוח. זה כולל גם שינוי ארגוני. "הפכנו לחברה של לקוחות 360, כי אנחנו עוזרים ללקוחות להתארגן ולהתמקד באופן דיגיטלי לחלוטין סביב הלקוח והתובנות של הלקוחות, כדי לספק את הערך הזה בזמן אמת, לאורך כל מסע הלקוח. המטרה היא ליצור 'רגעי התלקחות' מחוברים, אינטואיטיביים ואישיים, הרגע הזה שבו יש לך תשומת לב של מישהו ואתה יודע את הכוונה שלו, ואתה יכול לספק את החוויה הטובה, האישית, היעילה, הנוחה וה'וואו' האפשרית. אנליטיקה עוזרת לחברות להבין את הרצונות הללו בזמן אמת; בינה מלאכותית ואוטומציה יכולים אפילו לעזור להם לספק מידע מבעוד מועד."

התמקדו במטרה

מטרה פועלת ככוכב צפון, ומנחה את הכיוון הכללי, כאשר מנהלי ארגונים ומשווקים מקבלים החלטות מכריעות שמעצבות צמיחה ארוכת טווח. קישור מטרה ליצירתיות ואנליטיקה עוזר לחברות לזהות את ההזדמנויות שהולכות להדהד אצל הלקוחות בצורה הכי עמוקה. מנהלי ארגונים ומשווקים מבינים את כוחה של המטרה ושוזרים אותה לתוך התרבות, ויוצרים תחושת שליחות מוכרת ללקוחות, עובדים, עובדים פוטנציאליים ובעלי עניין אחרים.

דוגמא מהשטח: איך Oatly מוצאת מטרה במערכת מזון עמידה יותר

לא קשה לג'ון סקולקראפט, מנהל הקריאייטיב הראשי של Oatly, חברת חלב אלטרנטיבית גלובלית שבסיסה בשבדיה, להסביר את מטרת החברה שלו. Oatly שואפת להניע שינוי מערכתי לעבר מערכת מזון בת קיימא וגמישה שבה אנשים לא צריכים לבחור בין טעם לבין עתיד כדור הארץ. "רק לדבר על קיימות זה חסר תועלת. אנחנו רוצים להוכיח לאנשים שלדברים שאנחנו עושים יש השפעה חיובית על העולם. לדוגמה, יש לנו תוכניות שבהן אנו עובדים עם חקלאים על יוזמות חקלאות בר קיימא, כמו מחזור יבולים מגוון יותר, המאפשרים לחקלאים להפחית את השימוש בדשנים ובקוטלי עשבים, לשפר את בריאות הקרקע לטווח ארוך ולגוון את ההכנסות. אנחנו מנסים ליצור שינוי, להשיג את אמון הצרכנים שלנו באמצעות פעולה במקום רק לדבר. אם היית חוזר אחורה ומנתח את העבודה היצירתית שלנו בתשע השנים האחרונות, היית רואה את הגישה הזו כמעט בכל דבר".

לנצח בעולם הנורמלי הבא

למנהיגי שיווק יש הזדמנות של פעם בדור להוביל, לעצב ולהניע את סדר היום של הצמיחה. הם יכולים לנצל את ההזדמנות הזו על ידי שילוב יצירתיות, אנליטיקה ותכלית – משחק המשולש של הצמיחה – על פני כל הספקטרום של פעילויות השיווק. כבר עכשיו, ה-CMOs המצליחים ביותר משתמשים בזריזות בדייקנות ובקפדנות של אנליטיקה כדי לצפות ולספק את צרכי הלקוחות, מונחים על ידי מטרה ומלאי אנרגיה בגישות יצירתיות.

ברמה המעשית, ניצחון בעולם הבא הנורמאלי הזה פירושו תזמור של פונקציות ברחבי הארגון ושותפויות באקוסיסטם המורחב, בהתבסס על הבנה עשירה יותר של רצונות וצרכי ​​הלקוח. ברוב החברות, רק ה-CMO מוצב לקחת את זה על עצמו עם קשרים פנימיים וחיצוניים כאחד. ואכן, מנכ"לים תלויים יותר ויותר במנהיגי השיווק שלהם כדי לספק צמיחה. כאשר משווקים לוקחים על עצמם את מנדט הצמיחה המורחב הזה, המצליחים ביותר מוכנים לבצע שינויים מהותיים כדי למצב את עצמם ואת הארגונים שלהם לשגשג בסביבה שלאחר המגפה. ההצלחה תוגדר על ידי מידת היעילות של המנהלים הללו על פי שלושת הדרישות הבאות:

האחד: הובלה בחזית כדבר מאחד

ה-CMO נתפס כעת יותר מתמיד כשותף הצמיחה של המנכ"ל. ה-CMO עומד על הגבול שבו צרכי הלקוח פוגשים את היכולות הארגוניות, ה-CMO ממוקם באופן ייחודי בנקודה שבה עליו להסתמך על כל הפונקציות ברחבי הארגון. היכולת לספק את סדר היום של הצמיחה ולהפגין השפעה מוחשית, תהיה תלויה במידה רבה בחוזקן של בריתות שיתופיות שה-CMO יכול לכרות על פני שורת מנהלי ה-C ומחוצה לה.

לטפס בתא הטייס: אתה טייס המשנה עכשיו. שחרור מלוא הכוח של ה'טריפל פליי' לא יהיה אפשרי ללא קשר חזק עם המנכ"ל. חשוב להיות קשורים יחד עם חזון משותף ובסיס חזק של אמון. לדוגמה, בעוד שמנכ"לים כבר משוכנעים בחשיבות היצירתיות בהנעת צמיחה – 77 אחוז מהמנכ"לים, המנהלים וחברי הדירקטוריון כבר מאמינים שיצירתיות היא מניע צמיחה מכריע בעידן שלאחר ה-COVID-19 – אבל רק מחציתם מאמינים שניתן לשלב אותה עם טכנולוגיה. מנהיגי שיווק יצטרכו לשאוב את מלוא כוחם כמאחדים כדי לגשר על הפער הזה, לרכז את הענפים היצירתיים והאנליטיים של הארגון, מונעים על ידי מטרה ליצור את הפתרונות שיכולים להצית ולקיים צמיחה בטווח הארוך.

מנכ"ל פרנו ריקארד צפון אמריקה, אן Mukherjee, רואה ב-CMO את אבן הרוזטה עבור הארגון, ממחלקת הכספים ועד ה-CTO. "ה-CMO חייב להיות חובב-הכל. הם לא חייבים להיות מומחים מושלמים בכל הנוגע לטכנולוגיה, אלא חייבים להבין טכנולוגיה כדי לעמוד זה לצד זה עם ה-CTO ולהבין את ארכיטקטורת הנתונים. בעולם האנליטיקה של היום, אספקת תוכן המותאם אישית מחייבת את ה-CMO להבין את מרקטינג-טק ( (Martech, להבין כיצד זורמים נתונים בחברה וכיצד לספק זאת על פני מספר מערכות. ה-CMO צריך לעשות את אותו הדבר עם ארגון הכספים כדי לעזור להם להבין מהי יצירת ערך עבור מותג, ולהבין כיצד זה מניע תמחור או קידום. כל הדברים שבדרך כלל היו שיווקיים עדיין חשובים. אבל היום, הארגון צריך שכל פונקציה תחתור לאותו כיוון כדי שתוכל לספק צמיחה. זו הסיבה שה-CMO חייב להיות מאחד".

בנה בריתות, לא שותפויות. כדי להשיג אחדות כזו של מטרה ברחבי הארגון, מנהלי ארגונים ומשווקים חייבים להוביל מהחזית כמאחדים בזמן שהם פועלים לבניית מערכות יחסים קריטיות אלה. מאחדים מוצלחים הופכים לאינטגרטורים אסטרטגיים היושבים בצומת של כישרון, טכנולוגיה, אסטרטגיה ותקשורת. אבל יצירת רמת שיתוף פעולה זו עשויה להיות לא קלה. בעוד שרוב המנכ"לים, המנהלים והדירקטוריונים מסכימים ששיווק צריך להניע צמיחה, יש הרבה פחות קונצנזוס לגבי תפקידו של ה-CMO בקרב שאר ה-C-suite. רק 44% ממנהלי הכספים ו-62% ממנהיגי הטכנולוגיה מסכימים שהצמיחה שייכת ל-CMO. היכולת ליצור בריתות אסטרטגיות על פני כל שורת ה-C תהיה מיומנות קריטית ב'נורמלי' הבא.

היה מאסטרו של האקוסיסטם: מהירות הפעולה תגיע עד מרחק מסויים אם שחקנים אחרים באקוסיסטם לא מצליחים לנוע באותה מהירות או לא מתאימים לערכי החברה ולמטרותיה. כדי להשיג השפעה יוצאת דופן, תזמור האקוסיסטם ושותפויות יהיה המפתח בהתמודדות עם הקצב החדש של השינוי, המורכבות והשיבושים. מנהלים ומנהלי שיווק מובילים שוקלים אילו מיומנויות הם צריכים בתוך הארגון ואילו מוטב להשאיר למומחים מבחוץ שהופכים לחלק מצוות משאבים מרושת; הם שם עבורם כשמנהלי השיווק זקוקים להם אך מוכנים לסגת כשלא. 'חברות טריפל' בסקר של מקינזי היו בסבירות גבוהה פי 1.9 לומר שהן עובדות עם סוכנויות שמובילות בתחום יכולות מסוים – גם אם זה אומר שהחברה צריכה לנהל יותר סוכנויות.

השני: השראה לתוצאה טובה יותר עם מטרה

ב'נורמלי' הבא, קבלת ההחלטות מתרחשת מהר ונדחפת עמוק לתוך הארגון. מטרה מוגדרת ומנוסחת בבירור היא מה שגורם לארגון לנוע יחד באותו כיוון של יחידה אחת מלוכדת.

גיוס בעלי עניין עם מטרה וחזון. מטרה ברורה פועלת כמגדלור, המאותת לבעלי עניין פנימיים וחיצוניים כאחד שהחברה יודעת מי הם ומה הם מייצגים. חברי הצוות בחזית מסתמכים על תחושת המטרה הזו כשהם קובעים סדרי עדיפויות ומקבלים החלטות חשובות מהירות. הם יודעים באופן אינטואיטיבי היכן יש להם הרשאה לפעול – ואיפה אין להם. המשוואה הזו חשובה לא פחות לבעלי עניין חיצוניים. שותפי האקוסיסטם יודעים היכן נמתחים הקווים, המשקיעים מבינים את סדרי העדיפויות האסטרטגיים, ולקוחות יכולים למדוד עד כמה הארגון מסתנכרן עם הערכים האישיים שלהם.

המטרה חשובה במיוחד כאשר מדובר במשימה הקריטית של גיוס ושימור כישרונות. מטרה ברורה עוזרת לחברות למשוך עובדים מבוקשים. לאחר חתימת הסכמי הגיוס, תחושת התכלית הזו עוזרת לחברות להקצות כישרונות חשובים לתפקידים קיטיים ביותר ליצירת ערך. ל'חברות טריפל' יש סיכוי גבוה פי שניים לקבל אסטרטגיית רכישת כישרונות חזקה יותר מאשר לחברות אחרות. חברות חכמות אלו מבינות כי משיכת ושימור הכישרון הנכון חשובה יותר להשגת ושימור צמיחה מעל לשוק מאשר השקעות הון.

עצב את תיק העבודות עם מטרות. מטרה מוגדרת היטב יכולה גם לסייע למשווקים לפסל את תיק המוצרים והמותגים, ולספק מדריך להתאמת מותגים ולגידולם. הערכים ישתנו מארגון לארגון, אך מותגים צריכים לשרת הן את הארגון והן את הלקוח, ובמקרים רבים מטרה גבוהה יותר. בחב' מארס, וויקלי מכנה זאת "בניית מותגים לערך הדדי". "אנו מאמינים שמותגים צריכים להניע צמיחה טרנספורמטיבית ובת קיימא עבור הקטגוריה שלהם. באמצעות חזון 'בניית מותגים לערך הדדי' שלנו, אנו מדמיינים מחדש את כל הרעיון של בניית מותג ואת הערך שהם יכולים להביא לדור הבא. על ידי רתימת הכוח של מותגי מפתח כדי להניע שינוי אמיתי בנושאים חברתיים וסביבתיים מרכזיים, אנו יכולים לספק ערך הדדי עבור חיות המחמד, האנשים שבבעלותן, השותפים איתם אנו עובדים, והכוכב שכולנו חיים בו. זה בלב החזון שלנו והסיבה אשר המותגים שלנו כמו שיבא מעוררים פעולה בנושאים כמו אובדן המגוון הביולוגי".

רמת הבהירות הזו עוזרת לארגונים לחדד ללא הרף את אג'נדות הצמיחה שלהם. ל'חברות טריפל' יש סבירות גבוהה פי 1.6 לבחון ולחדד את אסטרטגיית המותג שלהן כדי למקסם את הצמיחה, ופי 3 יותר מהסיכוי של חברות לזרוק מותגים, מוצרים או פעילויות שאינם מניעים צמיחה או פוגעים בצמיחה – גם אם הם חלק ממורשת החברה.

השלישי: הפעל את משחק המשולש של הצמיחה המלאה

יש סיבה לכך שרק 7 אחוז מהחברות הצליחו לפרוס את מפעל הצמיחה המשולש המלא: זה מאוד קשה לעשייה. רק מי שפיתח את היכולות הדרושות מסוגל לשלב יצירתיות, אנליטיקה ומטרה.

הפוך את גרעין הטריפל לתרבות החברה: יצירתיות היא כל כך בסיסית לדיסציפלינה השיווקית, חוזרת לשורשים שלה, שלכל CMO ומשווק צריכה להיות אחיזה איתנה באבני הבניין של ייצוג חזותי, מסרים ומדיה. אבל יצירתיות כוללת גם את היכולת להעלות רעיונות חדשים ומפריעים אל פני השטח, שם ניתן לשכלל את הרעיונות הללו, לבדוק אותם, להגדיל או לזרוק אותם. עם זאת, החלק האחרון הזה תלוי מאוד בשריר האנליטי האסטרטגי, במיוחד ביכולת לאסוף נתונים קנייניים ולהשתמש בהם כדי לייצר תובנות שיכולות להניב ערך. מטרה עוזרת לקבוע את הכיוון הכללי, להבטיח שכל מוצר או שירות, לא משנה כמה מפריע או מפתיע, נאמן לזהות המותג וניתן לזיהוי ככזה על ידי הלקוחות.

בנו מערכת של מאפשרי צמיחה: משווקים מובילים מבינים מה מניע לקוחות ברמה עמוקה יותר ויכולים לזהות שינויים בהתנהגות הלקוחות כמעט לפני שהם באים לידי ביטוי. כדי להגיע לרמה זו של ידע על הלקוחות, חברות יצטרכו לפתח תובנות שיכולות לסייע להם בזיהוי שינויים בביקוש על סמך מתי, לאן וכמה מהר לקוחות זזים. זה דורש חבילה של מיומנויות ופרקטיקות נוספות כדי להבטיח יצירת ערך מהירה וצמיחה בת קיימא. החשובים ביותר כוללים את הדברים הבאים:

• הקצאת משאבים – לפי שבוע, יום ושעה. על המשווקים להשקיע באקוסיסטם של מדידה בונה מותג, כולל ניתוחי טלוויזיה שניתן להתייחס אליהם, מחקרים על "בנייה וגידול מותג" המיועדים לניתוח ובדיקות גיאוגרפיות ספציפיות. בדרך זו, למשווקים יש את הגמישות לאסוף תובנות מפורטות לגבי האופן שבו בדיוק מסעות הפרסום שלהם משפיעים על התנהגות הצרכנים ולעקוב אחר מדדי מותג, טווח הגעה ותדירות. הגל החדש הזה של מדדי נתונים ומדדי ביצועים מאפשר למשווקים להתאים במהירות ולהקצות מחדש משאבים ותקציב, לפי שבוע, יום ושעה. ל'חברות טריפל' יש סיכוי גבוה פי 1.6 להקצות מחדש הוצאות שיווק בזמן אמת (או כמעט בזמן אמת) לערוצי ההוצאה היעילים ביותר.
• הכר את הלקוח שלך כאילו אתה בחדר. היכולת להגיש בדיוק את מה שהלקוחות רוצים, מתי שהם רוצים את זה, ובבחירת הערוץ המועדף עליהם, הופכת במהירות לציפייה בסיסית של הלקוחות. זה דורש נתונים וניתוחים בזמן אמת כדי ליצור תמחור וקידום מותאמים אישית. חברות 'טריפל-פליי' הולכות אפילו רחוק יותר: יש להן פי 2.1 סיכוי שהמיצוב שלהן יתאים לקבוצות יעד מוגדרות בבירור. כמה חברות מובילות מפתחות רמות חדשות של הבנה על ידי בניית מערכות שיכולות לאסוף ולנתח נתונים מובנים ולא מובנים, אלגוריתמים שיכולים לזהות דפוסי התנהגות ונטיית לקוחות, ויכולות אנליטיות להזנת מידע זה לתוך לוחות מחוונים. פלטפורמות נתוני הלקוחות של אותן חברות יכולות לחבר לקוח בודד בין מכשירים, קובצי Cookie ופלטפורמות מודעות, ולאפשר הוצאה לפועל של מסע פרסום בזמן אמת בין נקודות מגע וערוצים.
• מצא דרכים חדשות לעבודה כדי להגביר את הקצב: ללא ארכיטקטורה גמישה, מפתחים יואטו על ידי תלות בין צוותים, הצורך לייצב או לשלב בסיסי קוד לאחר הפיתוח שלהם, והיעדר בעלות ואחריות ברמת הצוות. חברות טריפל מבינות זאת ומקצות השקעה משמעותית למודרניזציה של הארכיטקטורה שלהן. יש להם סיכוי גבוה פי 2.8 להפעיל החלטות אנליטיות בזמן אמת, ופי 2.1 סיכוי שתהיה להם תשתית גמישה.

מנצלים את הרגע הגדול

אפילו בתקופות ההפכפכות ביותר, יש חברות שמניעות צמיחה גבוהה פי שניים מזו של חברותיהן באמצעות יצירתיות, אנליטיקה ומטרה. על ידי ניצול מלוא הכוח של מפעל הצמיחה המשולש, מנהלי ארגונים ומשווקים יכולים להגדיל את סיכויי ההצלחה שלהם, להעלות את הפרופיל שלהם ואת הארגון שלהם לגבהים חדשים וליצור השפעה לאורך הדרך.

למי שמבין נכון, זו יכולה להיות תחילתו של עידן חדש שבו השיווק עולה, ומנהלי השיווק ו-CMO הם בלב קבלת ההחלטות. אבל כדי לעשות זאת, הם חייבים לפעול על פי רעיונות חדשים, ביצוע קפדני הקשור לנתונים ותחושת מטרה ברורה בבסיס.

ה-CMOs והמשווקים הנחושים ביותר יכולים להתעלות מעל הכאוס כדי להוביל את המשימה, ולעורר השראה בארגון שלהם ובלקוחותיהם לאורך הדרך.

 

אם אהבתם מה שקראתם, הירשמו למטה לרשימת הניוזלטר שלי 🙂