חזרה לStrategy

שיחה מובנית במהלך מפגשי סיעור מוחות מסירה חלק מהסיכונים שיכולים לסכל דיון כנה

הייתם פעם בפגישת סיעור מוחות סביב הדבר הגדול הבא, אבל נשארתם עם התחושה שמה שהמצאתם הוא עוד מאותו הדבר? אפילו עם הכוונות הטובות ביותר, פגישות מסוג זה לרוב אינן פרודוקטיביות כפי שהן יכולות להיות, עם דיונים שבסופו של דבר חוזרים לנקודות שהועלו ע"י המנהלים. מאמר חדש של McKinsey בוחן מדוע – ומה אתם יכולים לעשות בנידון. בידקו את זה כדי לקבל תובנות על "סיעור מוחות אנונימי" ודרכים נוספות לבניית פגישות אפקטיביות שפותחות רעיונות מקוריים ודיון כנה.

למרות כוונותיהם הטובות ביותר, מנהלים נופלים טרף להטיות קוגניטיביות וארגוניות שמפריעות לקבלת החלטות טובה.

דרך טובה יותר לסיעור מוחות

הדילמה

המנכ"ל האזורי של חברת קוסמטיקה גדולה בארה"ב הזמין את כל ראשי היחידה העסקית לסיעור מוחות לגבי סדרי עדיפויות של מיזוגים ורכישות והזדמנויות פוטנציאליות בשנה החדשה. כולם יודעים שרכישות דיגיטליות היו פרויקט ה'בייבי' עבור צוות ההנהלה הבכירה. אבל כמה ראשי יחידות עסקיות מאמינים שהחברה צריכה לבחון גם יעדים אחרים – התרחבות מעבר לים, למשל, שם שוק הקוסמטיקה פורח, או השקעה במוצרי יופי אורגניים או קו טיפוח לגברים. לקראת השיחה, חלק מראשי היחידה העסקית אף מכינים דפים לתמיכה ברעיונות הללו, תוך ציון קישורים לעסקים עכשוויים, ניתוחי מגמות וכדומה. עם זאת, בשיחה עצמה, המנכ"ל האזורי מנתב את רוב השיחה להזדמנויות לצמיחה דיגיטלית – שוב. מתוסכלים, חלק ממנהיגי יחידות עסקיות שותקים, וסיעור המוחות ממשיך בצורה פרופורמה, עם מעט ויכוחים, כשהקבוצה חוזרת לאותם סדרי עדיפויות והזדמנויות צמיחה שכולם שמעו פעמים רבות בעבר.

כיצד יכול המנכ"ל האזורי לכנס סיעור מוחות פרודוקטיבי יותר?

המחקר

כשמדובר באינטראקציות קבוצתיות במקום העבודה, אנשים פגיעים במיוחד למוטיבציות של 'הִתְנַהֲגוּת בְּהֶתאֵם'. הסיבות שאנחנו נוטים 'להתאים את עצמינו' שונות ומגוונות. האחת, הצורך להימנע מדחייה וקונפליקט, או להשיג מטרות קבוצתיות. השנייה, אחרי הכל, למה לקעקע את דעותיו של ממונה או לערער על מנכ"ל דעתן אם זה אומר איכשהו להפחית את כוחו, השפעתו או הסמכות שלו? שנאת סיכון זו היא גורם גדול בהצלחה או כישלון של מפגשי סיעור מוחות. קחו בחשבון את המצב בחברת הקוסמטיקה. הרצון של צוות ההנהגה לחקור יעדים דיגיטליים היה ידוע בחברה. להתבטא נגד זה יכול להיחשב כדחיה של סדרי עדיפויות קיימים. המוטיבציות של יחידים לקונפורמיות יצרו סביבה שבה אפשרו לרעיונות בינוניים לפרוח והסבירות ששינוי אמיתי יקרה פחותה.

התרופה

סיעור מוחות אנונימי, יחד עם הצבעה שקטה, יכולים לשמש משקל נגד למניעים של אנשים להתאים ולעזור לתורמים להרגיש שהמומחיות והרעיונות שלהם נשקלים בצורה הוגנת. כדי להבין איך זה עובד, בואו נשקול מחדש את סיעור המוחות בחברת הקוסמטיקה. כדי להבטיח שכל הרעיונות ישקלו באמת שווה בשווה, המנכ"ל האזורי יכול למנות מנחה לאסוף רעיונות הכתובים על פיסות נייר, למשל, או שהוגשו באמצעות יישום תוכנה כלשהו. (שלב זה ינוהל מראש לקראת סיעור המוחות). במהלך סיעור המוחות, רעיונות לא יוצגו בסדר מסוים או יקשרו למקורות ספציפיים, מה שיפנה לראשי יחידות עסקיות ועובדים אחרים להציע הצעות שעלולות לסתור את העמדה הדיגיטלית הידועה של צוות ההנהלה הבכירה. לאחר מכן המנחה יכול להקריא בקול את רשימת ההגשות, וראשי היחידה העסקית יוכלו להצביע עליהן באופן עצמאי (ואנונימי) כדי לחשוף את מידת ההתאמה מאחורי כל רעיון. לאחר שההגשות נבדקו ותועדפו מחדש, הקבוצה תוכל לחזור על תהליך ההצבעה השקטה עד שניתן יהיה לקבל בחירה ברורה.

אין ספק, סוג זה של הנחיה מובנית ייקח יותר זמן ומאמץ מאשר סיעור מוחות מסורתי – אבל יש לו פוטנציאל לחשוף יוזמות עסקיות מקוריות באמת, שאולי לא היו מתגלים אילו המוניטין של המשתתפים היה על הפרק. שימוש בגישה מובנית לסיעור מוחות מסיר חלק מהסיכונים שיכולים לסכל דיון כנה.